Som ansatt, tillitsvalgt og konserntillitsvalgt i Orkla har rådgiver i De Facto, Stein Stugu, vært med på noen av de beste årene i norsk arbeidsliv. Med en sterk fagbevegelse i spissen har de ansatte fått mer makt, bedre arbeidsvilkår og mindre lønnsforskjeller. Med HR i sentrum og amerikanisering av norsk arbeidsliv, er dette i ferd med å snu. Foto: Eivind Volder Rutle

– HR og amerikanisering er ikke et resultat av konkurranse i seg selv, men det er et resultat av det rammene for konkurranse tillater – et altfor stort spillerom for egoisme.

Norsk arbeidsliv står ved et veiskille, skriver Stein Stugu i boka Du har sparken! Stugu er rådgiver i kunnskapssenteret for fagforeninger De Facto, og ønsker gjennom boka å bevisstgjøre fagbevegelsen om en norsk arbeidslivsmodell som i høyere grad er truet av Human Resources’ (HRs) inntog og amerikanisering av arbeidslivet.

Amerikanisering og HR i fremmarsj

Den norske modellen kjennetegnes av flat struktur, høy grad av involvering, gjensidig respekt, og delegering av ansvar – en organisasjonsform som gir rom for innflytelse på individuelt og kollektivt nivå. Den amerikanske modellen kjennetegnes av fraværet av en organisert kraft som representerer de ansattes interesser. Eiernes rett til å definere rammene for arbeidet er grunnleggende i det amerikanske synet på ledelse. HR er i prinsippet en amerikansk arbeidslivsmodell i praksis. Tidligere het det personal i Norge, og ansatte ble i høyere grad behandlet som en gruppe. Nå skal alle behandles individuelt.

Jeg spurte forfatteren av boka, Stein Stugu, om hvor truet den norske modellen er i dag.

– Den er veldig truet, og jeg tror at særlig individualiseringen av arbeidslivet dreier folks oppmerksomhet fra kollektive forbedringer, til å konkurrere om forbedringer for seg selv, og å få arbeidslivet tilpasset deres behov. Faren er at hvis man er ekstremt fleksibel ovenfor arbeidsgiver i en periode så vil det bli et problem når man kommer i en livssituasjon hvor man ikke har mulighet for samme fleksibilitet, fordi da vil arbeidsgiver foretrekke de som er mest fleksible. Det å gi individuell rett som går for langt får store konsekvenser for andre, sier Stugu.

For vel hundre år siden var også det norske arbeidslivet mer preget av en autoritær ledelse, mer styring og vesentlig mindre involvering og respekt mellom ansatte og ledere. Når arbeidslivet i Norge et stykke på vei har klart å bryte med denne autoritære styringen skyldes det ikke velvilje verken fra myndigheter eller arbeidsgiver, men målrettet arbeid fra en relativt sterk fagbevegelse, skriver Stugu. I dag er bare i underkant av 50% av norske arbeidstakere fagorganisert, og som vi så i intervjuet med Monica Okpe, blir mange arbeidstakere frarådet å organisere seg.

Stugu mener at det nå bygges opp en fortelling hvor det fleksible mennesket skal representere idealet, og at det vi stort sett har behov for – rammer, stabilitet og trygghet – blir sett på som utdatert og gammeldags.

– Man ser det tydelig i argumentasjonen for vikarbyråer – at to-tre stykker blir intervjuet som sier at de synes det er ålreit å treffe nye mennesker og flytte fra jobb til jobb. Noen synes det er hyggelig, ja. Problemet er at 95% ønsker seg fast og stabilt arbeid, sier han.

Det fleksible mennesket: Kravet om fleksibilitet er sentralt i HR; alt som kan outsources og utføres ved å kjøpe inn tjenester, skal gjøres av andre enn bedriftens egne ansatte. Det får konsekvenser for både lønn, rettigheter som oppsigelsesvern og muligheten til å påvirke egne arbeidsforhold. Når helheten i et arbeid blir oppstykket og mange oppgaver outsources, mister man også den helhetlige meningen og variasjonen i arbeidet. (Kilde: Stugu, 2017: Du har sparken).

Telenor brenner ut folk – deretter tilbyr de ansatte kurs mot utbrenthet

I praksis betyr HR og amerikanisering en mer autoritær ledelse på arbeidsplassen med vesentlig større vekt på individuelle prestasjoner, individuell lønn, rapportering og kontroll. Den individualistiske tilnærmingen er et stort problem for fagforeninger, skriver Stugu, fordi den underminerer mulighetene for kollektiv handling, som vanskeliggjør utviklingen av en felles og rettferdig lønnspolitikk. Den svekker også den kollektive beskyttelsen mot at medarbeidernes engasjement blir så sterkt at det sprenger alle grenser for rimelig arbeidstid.

Som en konsekvens får også individet alt ansvaret hvis noe skjer.

– Når arbeidslivet blir for stramt og individrettet må noen bli tapere, noen må møte veggen, noen må bli utbrent, noen må jobbe vettet av seg for å karre sammen nok penger for å klare seg fra en dag til en annen. Det kan godt hende at man som individ kan komme seg ut av det ved å gjøre andre ting, men da vil bare en annen trå inn i ditt sted, og vi får ikke et bedre samfunn, og heller ikke et bedre arbeidsliv, sier Stugu.

Både i HR og i amerikansk ledelse oppfattes ansatte som en ressurs som skal brukes, disponeres og videreutvikles med samme mål som andre ressurser: å maksimere bedriftens resultat. Når du er oppbrukt kan du byttes ut.

– Med et kollektiv i ryggen er det ikke individets ansvar å sette ytre grenser og rammer selv. Grensene blir formalisert, og fagorganisasjoner vil legge rammer for hvor langt man kan gå for å bryte med normer, forklarer Stugu.

– Hele vitsen med tariffavtaler er å legge grenser for hvor langt ned du kan lønne folk, sette grenser for hvor mye du skal jobbe, overtidsbetaling osv. Med individualiseringen legges det ikke til rette for at du kan prioritere fornuftig, sier han.

Stugu forteller om Telenor som presser ansatte hardt, for deretter å tilby dem kurs mot utbrenthet. De mener at individuelle prioriteringer skal være ens eget hodebry.

Den individualistiske tilnærmingen er et stort problem for fagforeninger fordi den underminerer mulighetene for kollektiv handling, som vanskeliggjør utviklingen av en felles og rettferdig lønnspolitikk. Den svekker også den kollektive beskyttelsen mot at medarbeidernes engasjement blir så sterkt at det sprenger alle grenser for rimelig arbeidstid.

HR snikes inn

I Du har sparken! skriver Stugu at HRs tiltak ofte blir sneket inn litt etter litt, slik at de små tiltakene ikke skal virke så «farlige» som hvis de hadde blitt presentert i en helhet. De Facto (Nordrik & Stugu, 2012)[1] har gjort en gjennomgang hvor de har identifisert ti sentrale kjennetegn ved HR i norske bedrifter. En undersøkelse fra 2014 viser at flere store virksomheter i Norge har kommet langt med å implementere disse (Dahle) [2]:

Boka Du har sparken viser leseren forskjellige måter HR blir praktisert på, hvordan fagbevegelsen reagerer og hvordan man bør møte HR. Stugu bruker erfaringen som mangeårig tillitsvalgt til å gjøre om fancy ord som HR bruker, til begreper enhver arbeidstaker forstår.
  1. Målstyring: hensikten var å få mer konsentrerte arbeidstakere, men når målstyring anvendes i dag blir antallet mål enormt, i mange tilfeller over 100. I stedet for et hjelpemiddel, blir målstyringa et kontrollapparat.
  2. Hyppig rapportering og måloppnåelse forsterker kontrollaspektet. Mye rapportering kan gi ledelsen en følelse av kontroll, men dette er ofte bare en illusjon. 
  3. Krav til lojalitet til ledelsen og målene den har satt: Mål utformes ovenfra og ned, og ansatte får liten mulighet til påvirkning. Når det i tillegg kreves lojalitet og er lite rom for reell uenighet, blir dette en kontrollerende tvangstrøye.
  4. Mål brekkes ned på individnivå: Individualisering av mål gir ledelsen svært sterke styringsredskaper og brekker opp arbeidskollektiv. Hvis dette kombineres med belønning ut fra måloppnåelse, er det stor risiko for at kunnskap ikke deles, fordi det blir viktig å «vinne» i konkurransen. Å bli definert som taper betyr kanskje at en skyves ut fra arbeidsplassen.
  5. Mål skal være noe å strekke seg etter: En skal alltid strekke seg litt lenger. Ansatte blir presset til å gjøre mer, alltid. Det som i utgangspunktet kunne være positivt, en utvikling der en både kan bruke kompetansen sin og bli motivert til å lære mer, blir i stedet et nådeløst press om å gå «en ekstra mil», slik at det føles som man sjelden eller aldri er god nok. I verste fall bidrar dette til utbrenthet og kollaps.
  6. HR-avdelinga skal lage systemer som forplikter ansatte til å nå sine mål. I stedet for å diskutere med de ansatte og tillitsvalgte hvordan mål skal tilpasses, blir oppgaven for ledere å få ansatte til å forplikte seg.
  7. Ansatte skal få karakterer: Karakterene, eller liknende måling brukes til å sortere de ansatte. I tillegg brukes det til å disiplinere.
  8. Karakterene har konsekvenser for stillingsopprykk og lønnstillegg: Dette legger ytterligere press på de ansatte. Det er ledelsens syn på hva som er rettferdig og nødvendig som blir bestemmende for lønnsutviklingen. Erfaringsmessig tror mange at de presterer bedre enn gjennomsnittet. Det er ikke mulig, og denne type gradering vil være demotiverende for svært mange.
  9. Ansatte normalfordeles: Store ressurser brukes på å normalfordele ansatte. Dette betyr at en viss andel skal rangeres på hvert nivå, så selv om alle gjør en god jobb, skal altså noen få dårligste karakter. Da slike systemer ble innført var målet å kvitte seg med de ti prosentene som presterer dårligst hvert år. Ofte klarer man det uten oppsigelse fordi «åtte av ti tar selv initiativ til å avvikle arbeidsforholdet» som tidligere HP-direktør Eivind Roald uttalte.
  10. Målene er ikke bare produksjonsmål, men også et krav til hvordan det skal jobbes: Ansatte får ikke bare kvantitative mål, men også krav om hvilke holdninger og verdier de skal ha. Dette måles og fungerer disiplinerende. I praksis fører denne typen verdiorientering til at ledelsens kontroll øker, og bidrar til at folk ikke tør å snakke eksternt om hvordan de opplever jobben.

Eksempler på selskaper som har innført disse tiltakene er Statoil, GE, Coca-Cola, CapGemini, Aker Solutions, Telenor, Sparebank1, Schibstedt, EVRY (ibid.).

En skal alltid strekke seg litt lenger. Ansatte blir presset til å gjøre mer, alltid. Det som i utgangspunktet kunne være positivt, en utvikling der en både kan bruke kompetansen sin og bli motivert til å lære mer, blir i stedet et nådeløst press om å gå «en ekstra mil», slik at det føles som man sjelden eller aldri er god nok. I verste fall bidrar dette til utbrenthet og kollaps.

Meningen med livet skal være arbeidet

I boka viser Stugu til et amerikansk bakeri der datateknologi og brukervennlig utformet skjermstyring reduserer ansattes arbeid til å trykke på de riktige knappene. Hva som skjer er arbeiderne likegyldige til fordi systemet uansett bestemmer.

Stugu skriver at man i Norge også ser en tendens til likegyldighet mot «arbeidere på gulvet» hos mange ledere. «De skal jo bare kjøre maskinene uansett». Holdningen viser seg i manglende vilje til å sikre ansatte skolering, for kompetanse kjøpes uansett utenfra. Konsekvensen er at ansattes motivasjon faller, bedriftens avhengighet av ekstern ekspertise øker, og produktiviteten faller.

– Men i norsk arbeidsmiljølov står det at arbeidsgiver har et ansvar for å bidra til at arbeidstaker skal utvikle seg, at arbeidet skal fylles med mening, og at arbeidstaker skal ha mulighet til innflytelse på arbeidet sitt, på hvordan man utfører det, og hva man skal gjøre, sier han.

– Å ansette noen innebærer derfor en forpliktelse, og den forpliktelsen ligger der enten du bruker folk på kort tid eller ansetter dem fast. Vi bør ha et system hvor den forpliktelsen videreføres, sier Stugu.

Som rådgiver for bedrifter for varehandel og distribusjon har Stugu hørt mange ledere si at de ønsker å skifte ut ansatte hvert tredje eller fjerde år, dette fordi lederne erkjenner at jobben er såpass fysisk krevende at man ikke klarer å jobbe der hele livet.

– Den måten å tenke på blir understøttet av en ideologi og kultur som sier at du helst skal klatre og du skal ha ambisjoner om karriere, ellers så er du ikke noe.

Et sentralt syn i HR, nyliberalisme, og for mange næringslivsledere er at arbeid skal være meningen med livet. Mange arbeidstakere opplever at hvilken holdning de som ansatte har til dette er helt avgjørende for om de vil bli satset på videre.

Stugus erfaring er imidlertid at de beste arbeidstakerne ikke er så opptatte av å skifte jobb, nettopp fordi de greier å fylle den med innhold, og de greier å skaffe seg rom til å gjøre det.

– Min erfaring er at det er andre enn dem som er best i jobben som klatrer. De beste blir gjerne i jobben sin, og de dårligste blir skjøvet ut. De på midten ønsker ofte å klatre, for de trives egentlig ikke i den jobben de er i, sier han.

Klatring og karriere: Et sentralt syn for mange innen HR er at arbeidet skal være meningen med livet. “I drømmesamfunnet har man ikke arbeidstid, man har oppgaver som skal løses” (Reitan). Bilde: Jason Wong, Unsplash.

Franchise-modellen vokser

Systemer som Franchise vokser i Norge, et system som gir maksimal kontroll til franchisegiver og forhindrer franchisetaker fra å stille krav. Reitan er en stor initiativtaker til denne modellen i Norge, der han er franchisegiver for Narvesen, Rema 1000, 7-Eleven og Vita. Franchisegiver har ingen arbeidsgiveransvar, og de som driver butikkene må være selvstendig næringsdrivende.

Hovedtrekkene i modellen er sterk styring med konfidensielt materiale, franchisegiver betales med en andel av omsetningen, franchisetaker stiller gjerne garanti for et beløp, og det er ikke uvanlig med selvskyldnergarantier – dvs. at franchisegiver kan gå på franchisetakers personlige økonomi hvis man mislykkes.

– Med denne modellen må du gjerne jobbe 80-90-100 timer i uka for at det skal være lønnsomt. I Reitans verden er det å være et godt menneske synonymt med å leve for jobben. Han legger dermed et press på all øvrig varehandel, fordi han på kort sikt får mer ut av arbeidskraften med denne måten å tenke på. Men konsekvensen er mer utbrenthet, mer uførhet, flere med psykiske problemer; problemer som dyttes over på samfunnet, sier Stugu.

Franchisegiver har ingen ansvar for lønn til franchisetaker, og hvis man mislykkes har man ingenting annet å falle tilbake på enn at «man må jobbe hardere for å lykkes». Modellen skaper store forskjeller og avmakt, mener Stugu.

Individuell lønn – et oppløsende middel

Innenfor HR-miljøene er det uenighet om hvorvidt det er fornuftig med individuell og prestasjonsorientert lønn. De største problemene med individuell lønn som Stugu trekker fram er: det svekker motivasjon hos ansatte og bidrar til at lønna blir målet for det man gjør, og det blir viktigere å gjøre det bedre enn andre (og dette står i veien for samarbeid om felles mål). Individuell lønn flytter også oppmerksomhet fra virksomhetens behov til det du må gjøre for å forbedre egen lønn. Hvis du et år når målene og får lønnstillegg vil motivasjonen svekkes kraftig hvis du ikke når målene neste år. Stugu mener at individuell lønn er oppløsende for kollektivet.

– Jeg mener ikke at folk skal ha lik lønn uansett hva, men man bør ha lønnsprosesser der flest mulig er enige i kriteriene man bruker for fordeling. Når man bruker subjektive kriterier som belønning av holdninger, vilje til lojalitet som gjerne oversettes til lydighet, så vil det være sterk uenighet mellom ansatte om dette er rettferdig. Med rette anklages slike systemer for å gi lønn etter trynefaktoren. Løsningen blir hemmelighold, men det igjen betyr at toppen vet alt, mens den ansatte ikke vet noe. Jeg tror at det norske lønnssystemet med sine relativt små forskjeller er produktivitetsfremmende fordi det oppleves som mer rettferdig enn individuelle lønnssystemer, sier Stugu.

Rådgiveren i De Facto trekker fram et eksempel fra en italiensk bedrift hvor de hadde tilnærmet lik lønn og nesten ikke sykefravær. Motivasjonen var god hos de ansatte, og de opplevde å være en del av helheten. De ansatte hadde ansvar, og ble behandlet rettferdig og ordentlig.

– Jeg har flere slike eksempler, fra et fraktselskap for fly, hvor eieren tjente 600 000 og alle andre 500 000. Det er nesten i overkant snilt, men det fungerer godt, fordi den ansatte føler seg ivaretatt. Hvis man lager systemer med mer og mer pisk og gulrot, så vil en del ansatte reagere på det med avmakt og demotivasjon, og blir kanskje fristet til å jukse, sier han.

Du er ikke bra nok

I boka Livsfarlig ledelse advarer Christian Ørsted mot at man som arbeidstaker skal strekke seg for langt. I et arbeidsliv der presset øker blir det stadig viktigere å sette grenser. Disse grensene bør helst komme fra et kollektiv som skaper ytre rammer slik at individet ikke behøver å ta ansvaret selv. Hvis en ikke har rammer for arbeidstid, blir den naturlige konsekvensen at man jobber mer og lenger, istedenfor at omfanget av jobben tilpasses arbeidstiden, og at man ansetter flere. Uten rammer og grenser, er det kort vei til utbrenthet, sammenbrudd og stressplager, skriver Stugu.

Hvis en ikke har rammer for arbeidstid, blir den naturlige konsekvensen at man jobber mer og lenger, istedenfor at omfanget av jobben tilpasses arbeidstiden og at man ansetter flere. Veien uten rammer og grenser er kort til utbrenthet, sammenbrudd og stressplager, skriver Stugu.

– Mange føler at de ikke er bra nok i dag – henger det sammen med HRs oppfatning om at du alltid bør strekke deg litt lenger?

– Jeg tror det bidrar til den måten å tenke på. Det vi ser innafor idrettsverden er et eksempel på hvor galt det kan gå når man hele tiden skal strekke seg, og belønningene for dem som er best er ekstreme. En naturlig konsekvens av et slikt system er at mange forsøker å finne snarveier. En annen naturlig konsekvens av et sånt system er at mange møter veggen.

– Forventningspresset gjør at du ikke føler deg god nok, man presser seg veldig hardt og bruker prestasjonsfremmende midler hvis man har tilgang på det. Det igjen utløser et sterkere kontroll-apparat, sterkere sanksjoner, og de som blir avslørt for et eller annet (f.eks. Johaugs leppekrem), får svarteper-stempelet. Deretter øker presset i neste runde. De som er inni de mest ekstreme delene av dette møter alle veggen, for det er ikke mulig å holde ut med et slikt press i det lange løp. Når man overfører denne ideologien til arbeidslivet blir flere utbrente der og – det er et mye større problem nå enn når det bare foregår på isolerte områder, sier Stugu.

Kontinuerlig forbedring: Tanken i HR om at du alltid kan jobbe mer effektivt og alltid strekke deg lenger, gjør at mange strekker seg for langt. Fraværet av ytre rammer som setter grenser, kan fort resultere i utbrenthet og sammenbrudd. Bilde: Hailey Kean, Unsplash.

Krav om lojalitet – et demokratisk problem

Stugu skriver at for å kunne ha en opplyst, demokratisk diskusjon om arbeidsliv behøver vi kunnskap. Da er det en forutsetning at vi ikke bare kjenner virkeligheten sett fra arbeidsgivers ståsted, men også fra de ansattes. Stadig flere bedrifter tar pålegg om taushet om egne erfaringer inn i ansettelseskontrakten, ikke bare mens de er ansatt, men også etter at de har sluttet. Slike krav til hemmelighold av all informasjon kan være et effektivt verktøy for å skjerme en bedrift fra kritikk. Men åpenheten trues av det økende kravet til lojalitet mot arbeidsgiver. Dette legger grunnlaget for en taushetskultur der kritikk ses på som illojalt. Informasjon stanses. Ikke fordi det er forbudt, men fordi det bryter med virksomhetens verdier og kultur.

– I Bærum kommune hadde vi nylig en stor diskusjon om ytringsfrihet. Vi fikk tilsendt et dokument med etiske retningslinjer. Det stod at: du har ytringsfrihet, men når du er uenig kan du snakke med saksbehandler eller leder, og komme med konstruktive innspill.

– Hvorfor legger de til konstruktive innspill? spør Stugu.

– Da mener jeg at de implisitt sier at du kan komme med konstruktive innspill til leder/saksbehandler, men da brukes ytringene i den utstrekning ledere er interessert i dem. Dokumentet inneholdt flere slike formuleringer; hvis du går ut med kritikk, pass på at det kan få negative konsekvenser for den virksomheten du jobber i. Det er mulig det, men da sier de at samtidig som det er lov å si noe, må man passe på konsekvensene av det man sier.

Med den holdninga legges restriksjoner på hva du kan gå ut med, mener Stugu. Man lager systemer hvor det er logisk at man ikke ytrer seg. Negativt omdømme for bedriften brukes som et argument for å ikke ta opp problemet, men hvordan skal man rydde opp i problemer hvis man ikke tør å snakke om det? spør han.

Oslo Kommunes verdier er brukervennlighet, redelighet og engasjement, mens ytringsfriheten i Osloskolen i mange år har vært omdiskutert. Litt av forklaringen finnes kanskje i et av kriteriene rektorer og andre mellomledere måles på, mener Stugu. At de «skal ha bidratt til Oslo Kommunes omdømme som attraktiv arbeidsgiver.»

– Det er lett å tenke seg at kritikk av arbeidsgiver da oppfattes som det stikk motsatte, og for ledere vil ekstern kritisk omtale oppfattes som ubehagelig. Men hvis man sier at man er redelig, bør man kunne snakke om problemene som er der, sier han.

En ideologisk debatt

Nå lager man et konkurransesystem hvor man bruker de beste resultatene for å promotere sin egen virksomhet, og man må holde kunnskapen for seg selv for å ta vare på sitt konkurransefortrinn. Dette får jeg referert fra lærere og ansatte i videregående skole. Da sammenlikner man ikke lenger for læring, men for å vinne.

Stugu mener at det også behøves en ideologisk debatt. Fagforeningene må bli flinkere til å begrunne kollektiv tekning og fagorganisasjon med et ideologisk bakteppe.

– Uavhengig av politisk ståsted, bør man vektlegge hvilke behov mennesker har, for det er en grunn til at vi har det lov- og avtaleverket vi har. Hvis man bare begrunner det med at det står i loven, taper man diskusjonen før eller senere.

Stugu mener at man deretter bør vurdere hvilke strukturelle endringer som må på plass for å rotfeste ideologien. Da er man over på de virkelig store spørsmålene, EØS, fri konkurranse osv.

– Men jeg oppfatter at HR og amerikanisering ikke er et resultat av konkurranse i seg selv, men det er et resultat av det rammene for konkurranse tillater – et altfor stort spillerom for egoisme, sier han.

Hensikten med fagbevegelsen er å legge de rammene som konkurransen skal foregå innafor.

– Jeg har ingenting i mot at skoler og barnehager i offentlig sektor blir sammenliknet med hverandre, hvis det er for å lære mer – at man lærer de beste tingene av hverandre. Men nå lager man et konkurransesystem hvor man bruker de beste resultatene for å promotere sin egen virksomhet, og man må holde kunnskapen for seg selv for å ta vare på sitt konkurransefortrinn. Dette får jeg referert fra lærere og ansatte i videregående skole. Da sammenlikner man ikke lenger for læring, kun for å vinne, avslutter Stugu.

[1] Nordrik, B. og Stugu, S. (2012): Mye styring, lite ledelse. Manifest tidsskrift.

[2] Dahle, Y. (2014). Orden og oppførsel. Gyldendal.